adriannilsen April 29, 2020
Innlegget leses best på den opprinnelige studentbloggen

Hva har Google, Intel, Netflix, LinkedIn, Bill & Melinda Gates Foundation, BMW og Disney til felles? Dette er åpenbart organisasjoner som har utrettet svært mye, og opplevd en enorm suksess. Men er det tilfeldig at de alle benytter den samme styringsmetodikken – et system for gjennomføring – kalt OKR? Etter å ha lest John Doerrs bok «Measure What Matteres», svarer jeg nei.  

Med dette innlegget ønsker jeg dermed å ta et dypdykk i det agile styringssettet, med å forklare hva OKR går ut på, historien bak, og hvorfor systemet er så genialt. Deretter trekker jeg det ut av verdenes mest innovative organisasjoner, og inn i klasserommet hos oss i DIG2103.

Introduksjon til OKR  

Akronymet OKR står for Objectives and Key Results, og er et styringssett basert på samarbeid som hjelper organisasjoner, team og individer med å fokusere innsatsen sin på det som virkelig er viktig. Det er et tilpasningsdyktig system som fremmer hårete mål, med en transparent tilnærming til arbeidet. Det hele handler om å svare på to spørsmål månedlig eller kvartalsvis: Hva er man ute etter å oppnå? og hvordan skal man overvåke og nå dette?

Hva ønskes oppnådd = Objective 

Hvordan dette skal nås = Key Results

Du setter Objectives med følgende Key Results

OKR består altså av to komplementære deler. Ved at ulike nivåer i en organisasjon besvarer disse spørsmålene kvartalsvis tvinger man frem de riktige prioriteringene og fremmer fokus (Lund 2018).

Objective beskriver hva du, ditt tema eller organisasjon ønsker å oppnå. Verken mer eller mindre. I sin natur skal et godt formulert objective være viktig, konkret, handlingsorientert og ikke minst inspirerende (Doerr 2018, 7).  

Eks. Objective: Lansere en fullverdig nettbutikk i toppsjiktet blant våre medstudenter

Key results (KR) beskriver hvordan du når og overvåker objectives. Dette er spesifikke, tidsbindende og talldrevende mål, som sammen skal lede opp til den satte ambisjonen. Det er milepæler. La de være aggressive, men noe realistiske, og pass alltid på at de er verifiserbare. Man skal enkelt kunne vurdere om et KR er nådd eller ikke i slutten av en periode (Doerr 2018, 7). Hvert enkelt KR bør være utfordrende i seg selv, og pushe innsatsen mot nye høyder. Om man er sikker på at man greier de, gir man mest sannsynlig ikke alt man har (Doerr 2018, 50).   

Eks. Key Result: 2500 besøkende på nettbutikken

Mens et objective kan ha lange horisonter, kan Key Results være dynamiske og endres underveis. Om systemet er godt bearbeidet, vil tre til fem Key Results være nok for å legge en god retning mot måloppnåelse. For mange av de kan føre til at man mister fokus på det som virkelig er viktig.

Historien bak OKR: Fra Intel og ut i verden

Det er først de siste årene OKR har fått en større utbredelse og popularitet i næringslivet, men systemet er i prinsippet ikke spesielt nytt. OKR, som vi kjenner det i dag, er et produkt av den tidligere Intel sjefen Andy Grove, og en videre forlengelse av Peter Druckers Management By Objectives (MBO). Grove refererte først til sitt system som iMBO (Intel Management By Objectives), men i jakten på å kunne definere og måle outputs hos kunnskapsintensive medarbeidere, og videre bedre dette outputet hadde han i prinsippet omgjort MBO helt. Gjennom og nærmest aldri nevne et objective uten å knytte det til et Key results, satt han mål, målte progresjon, og prioriterte aktiviteter som ledet Intel til mange suksesser (Doerr 2018, 24-27).     

Doerr 2018. MBO VS. OKR.

En ung mann ved navne John Doerr begynte i ett Internship i Intel, og fikk sitt første møte med OKR på begynnelsen av 70-tallet. Vi spoler frem til en høstdag i 1999 og John, nå investor og venturekapitalist, har gjort sin største investering til nå på 12 millioner dollar i en mindre søkemotor start-up med 30 ansatte. Ideen var svært god, men som John poengterer er gjennomføring alt. Selskapet manglet både gode styringsverktøy og ledelseskompetanse, dermed kom ikke Doerr bare en investering, men også en gave. Gaven var OKR, selskapet har i dag 88 000 ansatte og du kjenner det som Google (Doerr 2018, 4-8).

Hvorfor implementere OKR

OKR gjør gode ideer om til realitet gjennom å perfeksjonere utførelsen, og er en enkel måte å styre et selskap på. Hvorfor?  

Fokus og forpliktelse   

Et OKR system oppfordrer til at man fokuserer og forplikter seg til de tiltakene/aktiviteten som virkelig utgjør en forskjell, og skiller ut aktiviteter som ikke er like relevante mot måloppnåelse. Det starter altså med disiplinert tenking omkring hva som vil utgjøre de største forskjellene, og en forpliktelse mot dette. Når ledere står fast bak noen prioriterte OKRs, og er tydelig på ikke bare hva som skal gjøres, men også hvorfor, gir de ansatte en retning og en måte å forstå hvordan deres arbeid relateres til organisasjonens visjon.

Bottom-up og Top-down   

I et optimalt OKR-system settes ansatte (nesten) fritt til å forme sine egne OKRs, basert på overordnende OKRs for organisasjonen. Dette fremmer motivasjon, avler innovasjon og gjør organisasjoner mer smidig. Det er naturlig at en selger i direkte kontakt med markedet, vil være den første personen til å merke at etterspørselen svikter. Likeså vil mennesker som selv navigerer seg mot mål (gitt at det har fått riktige koordinater), bedre vite hva som skal til for å komme seg dit.  

Det er et viktig poeng at innovasjon kan komme fra hvor som helst i en organisasjon. OKR-rammeverket kobler ledere og ansatte både vertikalt som horisontalt, ved at målsetting og målstyring foregår på organisasjonsnivå, teamnivå og individnivå – opp og ned, bort og frem (Doerr 2018, 77-89).

Det er transparent 

En sentral brikke i rammeverket er at målene er ute i offentligheten og alle i organisasjonen kan se alles mål. Det er åpent for både konstruktiv kritikk og rettelser. Et publikum hjelper på gjennomføringen: Når mål er ute i det offentlige er man gjerne mer motiverte mot måloppnåelse. Men det oppfordres også til samarbeid, der kollegaer kan strekke ut en hånd til sine medarbeidere (Doerr 2018, 78). Det dannes en sosial og transparent kontrakt mellom organisasjonens medlemmer, som knytter personlig mål mot bedriftens mål (Lund 2018).

Hårete mål    

OKRs skal pushe grensene. Det skal ikke være gitt at man treffer innertier på satte Key Results. Hårete mål innebærer mulig en mindre grad av måloppnåelse, men når man strekker seg mot nye høyder, når man iallfall som regel nye topper. Store mål spiller prinsipielt på alle faktorene ovenfor; At en organisasjon har fokus og forpliktelse er et must for å angripe det umulige, likeså er det bare sammenkoblede og transparente organisasjoner som gjerne er innovative nok til å få det til. I jakten på store mål, trenger man data for å kartlegge progresjon. Noe som OKRs også vektlegger viktigheten av (Doerr 2018, 133-135). 

Man vet hvor man er

En stor motivasjonsfaktor hos oss mennesker, er å se og føle at vi gjør fremgang, og vi ønsker å vite vår progresjon. OKRs kan til enhver tid vurderes, fordi de er koblet til «harde tall», og med dette bli revidert og tilpasset omstendigheten. De er dermed ikke noe som er skrevet i stein, og kan omgjøres (evt. forkastes) underveis og kvartalsvis (Doerr 2018, 113-117).   

Det er en rekke styringsplattformer som tilrettelegger for OKRs. I klasserommet benytter vi Basecamp, med det finnes også andre mer dedikerte OKR-verktøy. Slike plattformer gjør det enkelt for team og individer å synliggjøre sine OKRs, redigere og bedømme de. Her kan de også direkte følge opp sin progresjon.

OKR inn i (det interaktive) klasserommet – Fra Google til Dig2103

Jeg definerte innledningsvis et eksempel på et Objective med ett følgende Key Result, dette er deler av min gruppes OKRs i den avsluttende delen av Digital Markedsføring. Her integrerer Karl Phillip Lund styringssettet i klasserommet. KP er nok blant de beste på OKR i Norge, og tidligere implementert det i egen organisasjon. Hans ultimate OKR-guide finner du her (oppdateres jevnlig).   

Vår eksamensoppgave er relativt omfattende, der vi skal konstruere en fullverdig nettbutikk med følgende strategidokumenter. OKRs er en sentral del av prosessen, og skal hjelpe gruppene med en perfekt utførelse. Den overordnede OKRen tilhørende eksamensoppgaven, lyder følgende:

Basert på den overordne ambisjonen former de ulike teamene sine OKRs. Vi benytter altså plattformen Basecamp, her alle publiserer sine OKRs og rapporterer status ukentlig. Vår OKR er i sin helhet under. 

Så da gjenstår det bare for oss å jobbe mot våre ambisiøse OKRs frem til 19. Juni, og oppdateringer vil komme løpende både her og på LinkedIn. Videre har jeg kort skrevet ned noen mønsterpraksiser når det kommer til OKR – takk for følge!

OKR – KORT OG GODT

Mønsterpraksis:
  • Ha få, men velvalgt objectives (rundt 3-5 per syklus)    
  • Koble ikke et objective til flere enn fem KRs.
  • Team og individer bør iallfall sette halvparten av sin OKRs på egenhånd.
  • Konstruer dem kvartalsvis evt. månedlig.
  • OKR er et system for gjennomføring, ikke et for evaluering av ansatte.
  • Holdt kompensasjoner adskilt fra OKRs.
  • Bruk tid på å forme OKRs, det er ikke noe som er gjort på en halvtime
  • Score KR etter sannsynlighet for oppnåelse (skal 1-10, eller 0.0-1.0). Ideelt sett bør de bedømmes til 0.6-0.7. Regn deretter gjennomsnitt ved endt syklus. Foreta egenvurdering og refleksjon rundt arbeidet.
  • Vurder underveis om man skal fortsette (Green Zone), Oppdaterer (Yellow Zone), lansere et nytt sett med OKRs eller stoppe prosessen (Red Zone).   
Hvordan sette gode Objectives:
  • Et objective skal kun forklare ambisjonen – ikke mer eller mindre
  • La det være noe som utgjør en forskjell. Hva er det som er viktigst og av mest betydning neste periode?
  • Bruk et inspirerende, men enkelt fattelig språk.   
  • Definer de helst ikke på mer enn én setning.
Hvordan sette gode Key Results:
  • Lag de så spesifikke som overhodet mulig.
  • Knytt dem til noe som garantert lar seg måle, utelat alle mulige gråsoner.    
  • KRs skal være milepæler på vei mot et objective, dermed må de alltid være relevante mot ambisjonen.   
  • Hvert KRs bør være utfordrende i seg selv.  
  • Husk at fullførelse av alle KRs skal føre til oppnåelse av ambisjonen.

Kilder:

Doerr, John. 2018. Measure What Matteres: OKRs – The simple Idea That Drives 10X                 Growth. Penguin Business. 

Lund, Karl Phillip. 2018. «OKR – Et system for gjennomføring». Lesedato 28. April 2020: https://inevo.no/blogg/okr-et-system-for-gjennomforing/

Deloittecast. 2020. Episode 35: OKR og Agile – suksesshistorier fra Google.