christoffer.christie January 27, 2020
Innlegget leses best på den opprinnelige studentbloggen

Dette innlegget vil kort forklare de tre verdikonfigurasjonene til Stabel & Fjelstad. Verdikonfigurasjoner beskriver hvordan en bedrifts verdiskapningsprosess. Den tar for seg hvordan bedriften skaper verdi for virksomheten og deres kunder, gjennom utførelse av en rekke forskjellige aktiviteter. En virksomhets verdikonfigurasjon påvirker dens aktiviteter og kostnadsstruktur, som vi finner igjen i Osterwalders Business Model Canvas-rammeverk. Når man har oversikt oversikt over hvilke verdikonfigurasjon man har, blir det også letter å analysere virksomhetens nåværende konkurransefortrinn og hvordan beholde og styre disse fortrinnene.

Hovedsaklig snakker vi om tre forskjellige typer konfigurasjoner, som alle er knyttet opp mot forskjellige teknologier som virksomheter tar i bruk i sine hovedaktiviteter. En verdikjede bruker kjedet teknologi, et verdiverksted bruker intens teknologi og et verdinettverk bruker en formidlende teknologi. Hver av de tre konfigurasjonene består av hovedaktiviteter og støtteaktiviteter. Støtteaktivitetene er lik for alle konfigurasjonene. Settet av aktiviteter skaper en mal for å identifisere aktiviteter som kan skape konkurransefortrinn og verdi. 

Verdikjede

Verdikjeden er knyttet til kjedet teknologi der verdien skapes ved å transformere input til output. I denne konfigurasjonen er det det ferdige produktet som overfører verdi fra virksomheten til kunden. En virksomhets verdikjede kan være knyttet inn i et nettverk av mange andre verdikjeder, dette kan for eksempel være leverandørers verdikjeder. Verdikjeden består av fem hovedaktiviteter og fire støtteaktiviteter. Det er viktig å påpeke at hovedaktivitetene er direkte med på å skape verdi, mens støtteaktivitetene forbedrer og hjelper hovedaktivitetene. På denne måten kan støtteaktivitetene kun påvirke verdien i den grad de kan påvirke hovedaktivitetene.

Hovedaktiviteter i en verdikjede:

Støtteaktiviteter i en verdikjede:

I dette innlegget vil jeg ikke gå dypt inn i de forskjellige støtteaktivitetene. Kort fortalt omhandler ting som innkjøp av ressurser, HR, juridiske forhold og regnskap. De fire støtteaktivitetene er: innkjøp og anskaffelser, teknologiutvikling, personalforvaltning og infrastruktur. 

Drivere og eksempel

Sentrale drivere for verdikjeder er kostnadsdrivere. En kostnadsdriver er de strukturelle årsakene til en aktivitets enhetskostnad, og disse kan være mer eller mindre under selskapets kontroll. Viktige i denne sammenheng er skala og kapasitetsutnyttelse.

Et eksempel på verdikjede er bilproduksjon. Hvor man omformer inputs til biler som selges til kunder. McDonald’s er også et godt eksempel på en verdikjedekonfigurasjon. Verdikjedekonfigurasjonen er best egnet til industrivirksomheter, og er vanskelig å implementere inn i for eksempel et sykehus.

Verdiverksted

I verdiverkstedet brukes en intensiv teknologi til å løse kunder problemer. Med problem her er det snakk om forskjellen mellom eksisterende og ønsket tilstand. Å løse problemet, er det som skaper verdi i verdiverkstedet. Innenfor medisintjenester, er forandringen å kurere en pasient for sykdom. Hos frisøren er forandringen fra en nåværende frisyre til en ønsket frisyre.

Verdien og kostnaden i verdiverkstedet bestemmes av hvilken konsekvens en aktivitet har for de påfølgende aktivitetene. For eksempel om en lege gjør en dårlig jobb i undersøkelsen av en pasient, vil dette påvirke resten av prosessen og flere aktiviteter må gjøres på nytt. Dermed vil kunden få en dårlig oppfattet verdi. 

Vanligvis vil ikke det være en bestemt løsning på problemet. Dette gjør at verdiverkstedet skiller seg fra verdikjeden. Valg, kombinasjon og rekkefølge av aktiviteter vil i verdiverkstedet variere etter hvilke problem man ønsker å løse. Eksempler på virksomheter som bruker en intensiv teknologi er arkitektbyråer, sykehus og frisører. 

Hovedaktiviteter i verdiverkstedet:

Støtteaktivitetene er de samme som i verdiverkstedet, men kan ofte utføres i samspill med hovedaktivitetene. 

Noen faktorer beskriver logikken som skaper verdi i et verdiverksted. Blant annet er verdiverkstedet konfigurert til å håndtere unike problemer, ofte løser man problemer med standardiserte løsninger. Men prosessen kan også takle unike problemer. Verdiverkstedet skiller seg fra verdikjede ved at aktivitetene ikke utføres linært. De er sykliske og kan gjentas, for eksempel kan man gå tilbake å velge en ny løsning om problemet ikke ble løst ved første forsøk. Spesialister er ofte kjernearbeidskraft i slike virksomheter.

Drivere i denne konfigurasjonen er verdidrivere. Rennomme er en av de viktigste. Hvis du kan vise til at du har gjort en god jobb tidligere vil folk velge din virksomhet og fortelle om den til andre. Andre drivere er kompetanse og samarbeid. 

Et eksempel på verdiverksted er legepraksis:

Legen søker etter problemet og kommer opp med en diagnose.
Legen kommer med en rekke løsninger
Legen velger en løsning
Legen iverksetter løsningen (medisin eller operasjon)
Legen følger opp for å se om man fikk ønsket utfall på problemet. Om ikke, kan de tidligere aktivitetene gjenntas.

Verdinettverk

Verdinettverk bygger på en formidlende teknolog som kobler sammen klienter og kunder som er eller ønsker å være avhengige av hverandre. Det som er viktig her er at bedriften ikke er nettverket, men er den som legger opp til og tilbyr nettverket. Eksempler på virksomheter som har konfigurasjonen verdinettverk er banker, forsikringsselskaper, Facebook og Airbnb. 

Verdien i slike virksomheter er knyttet til hvem det er mulig å ha kontakt med. Denne konfigurasjonen er knyttet til nettverkseksternaliteter, som betyr at for hver kunde som blir lagt til i nettet øker verdien for de eksisterende og framtidige kunder. Et eksempel på det er at for hver person som blir lagt til på Facebook, er det en ekstra å kommunisere med. Dermed øker verdien for meg.

I virksomheter med verdinettverk er det først når tjenesten gir mulighet for mange nok til å kommunisere med hverandre at den kan ta betalt. Derfor ser man i mange tilfeller at virksomheter begynner med freemium-modeller først. Dette er for å bygge opp et stort nok nettverk. For eksempel ville nok ikke mange virksomheter betalt for reklame på Facebook om det kun var 100 personer som brukte tjenesten. 

Hovedaktiviteter i verdinettverk:

Støtteaktivitetene er her også de samme som i de to andre konfigurasjonene. Verdinettverk er knyttet til kostnad og verdidrivere, viktige er skala og kapasitetsutnyttelse. Om man greier å utnytte kapasiteten bra vil dette redusere kostnader forbundet med hver bruker.

Et eksempel på en virksomhet som bruker denne verdikonfigurasjonen er Airbnb som knytter verter som har ledig rom sammen med gjester som trenger et sted å overnatte. Her ser man godt at jo flere verter og gjester som blir med, jo større blir verdien for alle.

Hybrider

De fleste bedrifter har ikke en enkel konfigurasjon. Et firma kan være en hydrid av forskjellige teknologier som skaper verdi. Youtube er et eksempel på et firma som har blitt en hybrid. Hvor de før var et verdinettverk som skapte verdi ved å koble sammen brukere som var interessert i å se det innholds produsenter la ut. Har de nå tatt i bruk kjedet teknologi i tillegg hvor de produserer sitt eget innhold også for å gi enda mer verdi til brukerene. En møbelprodusent bruker kjedet teknologi for å produsere sine produkter. Men i utviklingen av produktet tar de i bruk intensiv teknologi.

Hvorfor er det viktig for en virksomhet å forstå hvilke verdikonfigurasjon den har?

Det er viktig for en virksomhet å forstå hvilken verdikonfigurasjon de benytter seg av fordi dette legger grunnlaget på hva deres konkurransefortrinn er. Verdikonfigurasjonen handler om hvilken verdi organisasjonen skaper for seg selv og kunden. Har en organisasjon oversikt over dette, er det lettere å konsentrere seg om det de allerede gjør bra, eller ikke gjør bra nok, i forhold til sine konkurrenter. Samtidig vil dette vise bedriften både hvor og hva de tjener penger på, og ikke minst hva som er deres kostnader. Med dette som bakgrunn kan de utforme strategier og planer for å finne ut hvordan de kan maksimalisere driften sin mot en potensiell høyere verdi, både for seg selv og for kunden.

– Christoffer Christie

Kilder:

– Stabell, Charles B. og Øystein D. Fjeldstad. 1998. “Configuring value for competitive                  advantage: On chains, shops, and networks.” Strategic Management Journal.